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Wer grenzenlos erfolgreich sein will, muss auch grenzenlos arbeiten – und das geht am besten in globalen Teams. Etliche Studien haben belegt, dass interkulturell zusammengesetzte Gruppen bessere Ergebnisse erzielen als homogene Teams. Sie gelten als kreativer, flexibler und dynamischer, weil jedes Mitglied unterschiedliche Stärken einbringt.

Technische Hilfsmittel

Bei global agierenden Konzernen wie Thyssenkrupp ist diese Arbeitsweise schon lange üblich. In Projekten arbeiten häufig Kollegen zusammen, die über den ganzen Erdball verstreut sind, wie Laura Geyer, Head of Compensation and Benefits bei Thyssenkrupp System Engineering in Heilbronn, sagt. Das ist nicht ganz einfach, aber mit Hilfe digitaler Technik kommunizieren die Teammitglieder regelmäßig miteinander. Damit das Team funktioniere, sei es ganz wichtig, dass alle Mitglieder die gleiche Sprache sprechen – meist ist das Englisch – und dass alle ein großes interkulturelles Verständnis mitbringen. "Das ist unabdingbar“, sagt Geyer.

Trotz der großen Entfernungen und dem Einsatz zahlreicher technischer Hilfsmittel setzt man bei Thyssenkrupp System Engineering aber auch auf direkte Kontakte. "Für ein persönliches Kennenlernen gibt es keinen Ersatz“, betont Laura Geyer. Teams, in denen sich die Mitglieder kennen und einander vertrauen, lieferten in er Regel die besten Ergebnisse. "Man muss auch mal zusammen ein Bier trinken gehen, das zahlt sich immer aus“, weiß Laura Geyer.

Persönlicher Kontakt

Der persönliche Kontakt ist nicht nur innerhalb international tätiger Unternehmen ein zentrales Erfolgskriterium, sondern auch beim Markteintritt in ein neues Land. Von virtuellen Besprechungen etwa hält Markus Frank gar nichts. "Ich will dem Geschäftspartner in die Augen schauen, ein Bier mit ihm trinken und auch mal über Fußball diskutieren“, sagt der Finanzvorstand des Mulfinger Sportartikelherstellers Jako.

Das Unternehmen setzt als eher kleinerer Spieler in dieser Branche auf wenige Lieferanten, umso wichtiger ist die Verlässlichkeit der Geschäftspartner. Der persönliche Kontakt sei daher unverzichtbar, sagt Frank. Diese Erfahrung macht seit Jahrzehnten auch IHK-Mann Thomas Brandt in Asien. "Man muss mit den Leuten vor Ort zusammenarbeiten, sich mit den Kunden und Partnern treffen und das Weiße im Auge sehen“, sagt er. Geschäfte werden eben auch im digitalen Zeitalter immer noch zwischen Menschen gemacht.

Keine Langeweile

Soziale Faktoren sollten auch bei der Auswahl eines Auslandsstandortes nicht vernachlässigt werden, betont der Berater Peter Orban. Er hat ein deutsches Familienunternehmen beim Schritt nach Osteuropa begleitet. Finanziell war die Standortfrage vermeintlich rasch geklärt, doch die Beiratsvorsitzende entschied sich beim Vor-Ort-Besuch gegen die günstigste Lösung.

"Hier ist ja gar nichts los“, machte sie sich Sorgen um gelangweilte Mitarbeiter und ihre Familien. Deshalb entschied sie sich für einen deutlich teureren Standort in einer urbanen Gegend mit kulturellem und gesellschaftlichen Leben. Die Mitarbeiter dankten es ihr mit guten Leistungen.

 

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